Controlevragen: dat kunnen bedrijven leren van defensie

‘Van Brakel, wat doe jij met je eenheid?’, was de vraag na een bevelsuitgifte. ‘Ik verplaats me eerst met mijn eenheid naar de startlijn, dan overschrijden we die om 05.30 uur, om daarna om 09.00 gebied Yankee in handen te hebben, waarbij we bij de actie binnen de lijnen Delta en Tango blijven, om de aangrenzende eenheden niet te verwarren. Om 09.15 liggen we op consolidatielijn Foxtrot, krijgsgevangenen worden afgevoerd naar het verzamelgebied X-Ray, herkenningsteken eigen troepen is wapen in de linkerhand, tot aan het overschrijden startlijn nemen we radiostilte in acht.’ Een controlevraag was het, of ik het goed had begrepen. En zo volgden voor alle belanghebbenden controlevragen. Zodat de commandant wist dat zijn opdracht begrepen was, en goed zou worden uitgevoerd.

Daarbij werd in de bevelsuitgifte duidelijk gemaakt waarom de actie nodig was. Het grotere geheel werd geschetst, wat andere eenheden gingen doen werd inzichtelijk gemaakt, en wat het uiteindelijke doel was werd benadrukt: Door deze actie breiden we het veilige gebied uit, andere eenheden zorgen voor veiligheid op de flanken en nadat jullie het gebied hebben veilig gesteld, trekken nieuwe eenheden het gebied binnen om te beginnen met herstel- en opbouwwerkzaamheden.

Ik heb bij veel bedrijven bij presentaties van plannen gezeten, maar een controlevraag heb ik nog nooit gehoord. Daarbij is mijn beschrijving tekenend voor militaire commandovoering: ik beschrijf alleen wat ik doe. Niet hoe ik het doe. En daar gaat het ook al vaal mis bij bedrijven. Leidinggevende presenteren hun plannen, maar vergeten dan meestal wat er gedaan moet worden. Ze vervallen gelijk in hoe het door iedereen gedaan moet worden. Onbewust is dat een teken van wantrouwen naar de kwaliteiten van de mensen in de organisatie.

Meestal gaat het bij bedrijven zo: ‘Er moet een nieuwe website komen’, of ‘We hebben een nieuw marketingplan nodig’. “ja, roept dan iedereen, waarna er gelijk over designs wordt gesproken (in het geval van de website), of over nieuwe tools die de ROI kunnen meten (in het geval van het marketingplan’. De grote vraag is echter waarom er een nieuwe website nodig is, en waarom een nieuw marketingplan nodig is en wat daarmee bereikt moet worden. Hoe passen die plannen in het grotere geheel? Waar zit de samenhang met andere acties?

Bij de Krijgsmacht wordt de bevelsuitgifte getrapt verder naar beneden uitgewerkt. Pelotonscommandanten splitsen hun deeltaak op naar de taken die op groepsniveau worden uitgewerkt. Specialisten krijgen in de groepen de vrijheid om hun rol goed in te vullen, binnen de kaders die gesteld worden. Een hogere commandant bemoeit zich daar in principe niet mee.

Stel dat er een rivier in de weg ligt en er is geen brug. Dan is er genie nodig die een brug komt leggen, of een alternatieve vorm vindt om voertuigen naar de overkant te krijgen. De genie legt die brug zelfstandig. Een andere commandant gaat zich niet bemoeien met hoe de brug gelegd wordt. Of een pelotonscommandant zegt tegen een van de groepen in zijn peloton: ‘Jullie zijn om 05.50 op positie Golf om vanaf daar een flankaanval in te zetten om 06.00 uur. Zorg dat je niet gezien wordt tijdens jullie opmars.’ Dan is het aan de groepscommandant om een gedekte route te vinden, om de goede camouflage in te zetten en te zorgen dat al zijn mensen op de afgesproken tijd op de afgesproken weg liggen. Met het hoe bemoeit de naasthogere commandant zich in principe niet.

Bij elke organisatie werken specialisten. Dat is bij de krijgsmacht zo, en dat is bij de elk ander bedrijf zo. Specialisten zijn niet voor niets specialist. Je hoeft ze dus niet te vertellen hoe ze iets moeten doen. Sterker nog, ze zullen jou vertellen hoe ze iets gaan doen om het maximale effect uit jouw plannen te krijgen. Vertel jouw specialisten dus alleen wat er wanneer bereikt moet worden. Geef ze het grotere plaatje en daar binnen geef je ze de vrijheid om te doen wat ze moeten doen.

Dus je zegt tegen je marketing manager: ik wil het dat het totale bereik van onze opleidingen en trainingen binnen de doelgroep managers tussen de 25 en 45 jaar verdubbeld wordt voor het eind van het jaar. De marketingmanager zegt dan waarschijnlijk iets van: ‘Ok, gaan we doen!’. Dan vraag je als goed leidinggevende: ‘Wat ga je doen?’. De marketingmanager zegt dan: ‘Ik ga zorgen dat het totale bereik van onze opleidingen en trainingen onder de doelgroep managers tussen de 25 en 45 jaar verdubbeld wordt’. Alleen als hij dat antwoordt, weet je dat jouw boodschap verstaan en begrepen is. Komt er een ander antwoord, dan moet je het dus beter uitleggen wat je bedoelt.

De marketingmanager gaat vervolgens naar zijn team: ‘Mensen, luister: voor het eind van het jaar moet zowel het totale bereik van onze opleidingen en trainingen onder de doelgroep managers tussen de 25 en 45 verdubbeld zijn. Morgen om 12.00 uur wil ik graag van jullie een plan hebben dat toegespitst is op jouw eigen deelgebied om dat te bereiken. Dus Piet van de content, maakt een contentplan. Johan van telemarketing komt morgen met een planning om telemarketing beter in te zetten. Marieke van de Social Media maakt een social mediaplan, Belinda de allround marketeer richt zich op offline, en Ruud de databasemarketeer zoekt uit wie van de doelgroep we al i ons bestand hebben en hoe we de database kunnen vergroten. Kijk daarbij hoe jullie samen kunnen werken. Dus Piet: wat ga je doen?’

Daarmee stel je als leidinggevende duidelijke doelen terwijl je jouw specialisten de vrijheid geeft om op hun vakgebied te excelleren. En door het stellen van controlevragen zorg je ervoor dat de opdracht door iedereen begrepen is, zodat daar geen misverstanden over bestaan. Controlevragen en vertrouwen dus. Dat is wat bedrijven kunnen leren van defensie.

 

 

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Comment moderation is enabled. Your comment may take some time to appear.