Drieluik: Van can do naar ZACVE: een aanbeveling (slot)

Hr. Ms. Karel Doorman (midden) - foto: defensie.nl

Human Resources Management is een vak apart. Juist vanwege het grote spanningsveld in de arbeidsrelatie is het essentieel dat deze binnen Defensie tot op het laagste niveau goed gemanaged wordt. HR-professionals hebben een belangrijke taak in het helpen van de commandanten bij het aansturen en motiveren van hun medewerkers. Daarom kan de Koninklijke Landmacht wel wat échte P&O professionals, HR managers en loopbaanprofessionals gebruiken. Professionals die de commandanten en beleidsmakers, maar ook de medewerker een spiegel voor durven houden en staan voor integer en duurzaam personeelsbeleid. Professionals die door kennis en ervaring creatief kunnen meedenken met zowel de organisatie als de medewerker. Professionals die een volwaardig en bovenal inhoudelijk gesprekspartner zijn voor de medewerkers.

Voortdurend en duurzaam blijven investeren in Human Capital Management

Het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal is op de eerste plaats een noodzakelijke voorwaarde voor de organisatie om aan haar doelen te kunnen blijven voldoen. Maar ook om medewerkers uit te dagen, te motiveren en om de juiste talenten vast te houden.

cando-zacve2Scholing, vorming en ontwikkeling moet niet alleen maar aan loopbaanontwikkeling worden gekoppeld, maar ook aan uitstroom. Bij het managen van deze uitstroom is investeren in menselijk kapitaal essentieel. Steeds meer gaat de Koninklijke Landmacht tijdelijke arbeidsrelaties aan met haar medewerkers, dus daar moet wel wat tegenover staan. Niet alleen nemen, maar ook geven.

Kwalitatieve outplacementbegeleiding met goede loopbaancounseling waarbij het belang van de individu leidend is(!) moet onderdeel uitmaken van uitstroom management.

Visie, structuur, zorgvuldigheid, communicatie (luisteren) en aandacht voor verwerking is essentieel.

Door het verbeteren van de positie van de medewerkers en de juiste ondersteuning en begeleiding hebben zij daadwerkelijk een kans op een succesvolle tweede loopbaan en misschien wel een betere baan met nieuwe leermogelijkheden en uitdagingen in het bedrijfsleven. En door vergroten van de employability van de medewerkers wordt vanzelf de door de organisatie gewenste mobiliteit verhoogd. Hierdoor wordt uitstroom minder bedreigend en misschien zelfs een kans.

Waarom lopen kaderleden uit de onderbouw bijvoorbeeld geen stage of volledige functie buiten de poort bij een echt bedrijf? Want het gaat er in het bedrijfsleven echt heel anders aan toe! Goed voor de Koninklijke Landmacht, goed voor het bedrijfsleven en goed voor de medewerker. Een win-win-win situatie, zo u wilt.

Prestatie- en ontwikkelmanagement

Commandanten hebben nu onvoldoende tijd, aandacht en/of kennis om het gedrag en functioneren van hun medewerkers waar te nemen en te interpreteren, waardoor deze waarnemingen en interpretaties van het functioneren onbetrouwbaar zijn. De procedures sluiten onvoldoende aan bij de dagelijkse gang van zaken, waardoor beoordelen en functioneren een papieren ritueel wordt zonder de juiste consequenties in de praktijk.

Wat is de meerwaarde van het huidige functionerings- en beoordelingssysteem?

Een goede coaching en begeleiding is misschien wel beter dan de huidige functionerings- en beoordelingssystematiek. De commandant is dan daadwerkelijk actief bezig met zijn personeel, weet in welke competenties hij uitblinkt en in welke juist niet. Talenten worden eerder onderkend, loopbaanpaden kunnen ontwikkeld worden. Competenties komen tot hun recht.

Daar wordt de organisatie beter van.

Loopbaanplanning en -management

Aanvullend op bovenstaande aanbevelingen wil ik over de loopbaanplanning en – management opmerken dat afspraken tussen organisatie en medewerkers over bijvoorbeeld opleiden of loopbaanontwikkeling maar moeizaam tot stand komen en niet goed worden nagekomen.

Ik vraag vooral eens aandacht voor de subalterne officier en de onderofficier die tijdens hun dertigersperiode met ingewikkelde vragen over leven en werk komen te zitten en blaken van de ambitie. Vragen, behoeften en ambitie die nu onbeantwoord blijven door regelgeving en onwil en/of onkunde van de mensen die zij nodig hebben voor het vormgeven van hun ambitie. Vragen en behoeften die worden gesmoord door het opnieuw ouderwets toewijzen van functies. Vragen en behoeften die worden gesmoord door de dominante assumpties in de organisatiecultuur.

Deze groep kaderleden moet juist veel meer kans op verdieping in werk en verbreding van vaardigheden worden geboden met daarbij aansluitende opleidingsmogelijkheden.

Maar dan zul je eerst alle onevenwichtigheden die het huidige stelsel kent weg moeten nemen.

Bezint eer ge begint

In de huidige VUCA-wereld (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) is het nodig dat de Koninklijke Landmacht snel kan inspelen op voortdurend wijzigende omstandigheden. Verandering is de enige constante. Niets nieuws.

Edoch, dit geldt vooral voor de operationele eenheden. En gelukkig, die worden daarop getraind.

Zij verstaan hun vak en weten zich staande te houden. Geen zorgen!

De militaire leiding daarentegen dient juist de rust te bewaren, vertrouwen uit te stralen en veiligheid te bieden, om de operationele eenheden in staat te stellen zich staande te houden in de VUCA wereld.

Dit doe je niet door iedere paar jaar het beleid om te gooien en project na project, top down de organisatie in te duwen. Dit doe je door het bieden van een stip op de horizon, een VISIE, door een duurzaam meerjarenbeleid te ontwikkelen, uit te voeren en te borgen.

First things first!

Besef gerust dat verandering tijd nodig heeft. Besef dat verandering onrust en weerstand oproept. Sta daarvoor ook open en kom met een passend antwoord. “Can do!” of “We gaan door waar anderen stoppen!” volstaan als antwoord allang niet meer en gaat enkel ten koste van uw personeel!

Cando-zacve

Verschuiving
Ik pleit dan ook voor een verschuiving van ‘Can do!’ terug naar ‘ZACVE’ en wel op niveau van de militaire leiding. ZACVE: Zelfstandig – Actief – Creatief – Verantwoordelijkheid – Ethisch bewust.

De basale kenmerken voor iedere militair, van soldaat tot generaal!

Zelfstandig: De militaire leiding hoeft zich niet voortdurend te verschuilen achter haar politieke opdrachtgevers en de opinie van de maatschappij. Om vervolgens na dienstverlating wel kritiek te uiten en goede ideeën te delen via literatuur, samenwerkingsinitiatieven of manifesten.

Waar was u toen het nodig was? Had u niet zelf de (politieke) leiding over de besluiten die hebben geleid tot de huidige misère? Too little too late!

De militaire beleidsmaker is nog steeds in de eerste plaats een officier, een leider die zijn medewerkers ondersteunt, faciliteert en begeleidt. Hij is een enabler.

Actief: Dus sta op en wees die leider. Houdt niet enkel uw medewerkers voortdurend een spiegel voor. Maar in de eerste plaats uzelf en ook uw politieke opdrachtgever. Leiderschap stopt niet op beleidsniveau. Leiderschap is niet gestoeld op een schaal omhoog, een ster erbij. Toch?

Creatief: Het meest eenvoudig is het om een maatregel of een verandering in nauwelijks vertaalde vorm de organisatie in te forceren. Gehuld in een dichte nevel van onduidelijkheid en regelgeving, zonder de noodzakelijke uitleg, verantwoording en communicatie. Ik vind dit, naast een hoop andere kenmerken, vooral weinig creatief. De vaak verkrampte en offensieve manier (“U zult…!” – “Ik daag u uit…!”), waarop dergelijke maatregelen onder de aandacht worden gebracht en afgedwongen, getuigd van weinig vertrouwen in de capaciteiten van de eigen medewerkers. En zij ervaren dit ook als zodanig. Ook militairen zijn net mensen.

Verantwoordelijkheid: Er wordt van de medewerkers geëist dat zij een hoge mate van verantwoordelijkheid nemen en tonen in hun gedrag. Er wordt vanaf dag één van hun opleiding, training en vorming een appèl gedaan op het nemen van verantwoordelijkheid jegens de organisatie, haar doelstellingen en haar werkwijzen. De militair is loyaal en begaan en neemt deze opdracht dan ook zeer serieus. Hij zal er alles aan doen om verantwoordelijk te zijn en te voldoen aan alles waar het woord verantwoordelijk voor staat: aansprakelijk voor eigen handelen, verstandig in beslissingen, slim in de uitvoering en veeleisend naar zichzelf.

De medewerkers mogen van haar militaire leiding niet minder verwachten. Voldoet u hieraan?

Voldoet uw handelen aan de criteria die horen bij het verantwoordelijk besturen en verantwoordelijkheid nemen voor de medewerkers?

Ethisch bewust: Ethiek, een onderwerp waar men, net als over leiderschap overigens, nimmer over raakt uitgepraat. Een ingewikkeld en vaak zwaar beladen onderwerp. Een onderwerp waar een oneindige hoeveelheid literatuur aan is gewijd en waar men de mond vol van heeft.

Voldoet u aan de vijf kernwaarden die richting moeten geven aan het handelen van alle militairen, ongeacht rang (!) of onderdeel(!):

Professionaliteit, Verantwoordelijkheid, Respect & Integriteit, Teamgerichtheid en Veiligheid.

Neemt u dit ter harte of dwingt u dit voor het gemak alleen af bij uw medewerkers?

Tot slot

Tot slot roep ik u, militaire leiding, – beleidsmakers en commandanten op om uw leiderschap te tonen en daarmee uw medewerkers maximaal te ondersteunen en te faciliteren bij het nemen van hun verantwoordelijkheid en uitvoeren van hun bijzondere taken.

ZACVE geldt ook voor u; Het zijn de basale kenmerken voor iedere militair, van soldaat tot generaal!

Neem niet enkel impopulaire ad hoc maatregelen jegens uw medewerkers, om de effecten daarvan vervolgens te bagatelliseren, maar toon ook de moed om op te staan en inhoudelijk weerstand te bieden tegen uw wispelturige (politieke) leiding door het uitdragen van juist een solide en duurzaam beleid in tijden waarin dat op het hoogste niveau wordt nagelaten. In het hier en nu, vanuit uw zadel en niet wachten tot u met functioneel leeftijdsontslag bent en toe bent aan het schrijven van een boek of het ondertekenen van een manifest.

Lees ook:

 

De auteur:

Sander Denk

Sander Denk

Sander Denk is officier b.d. Hij ging op missies naar Kosovo en Bosnië. Nu werkt hij als trainer, consultant en (interim) projectmanager.

Dit doet hij altijd methodisch en resultaatgericht met een groot inlevend vermogen.

(Persoonlijk) leiderschap en Lean management zijn stokpaardjes van Sander.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Comment moderation is enabled. Your comment may take some time to appear.